咖啡、牛奶,要怎么调?

咖啡DIV5年前 (2019)发布 spacenet
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咖啡、牛奶,要怎么调?

作者 | 裘敏莺

小编 | 浩浩

扎堆学习独家专稿

最近被一位宇宙超级吃货美女小姐姐推荐,入了一款液体胶囊咖啡(见下图,回头找我要淘宝链接,介绍费1元)。这一入不得了,发现还真是不错,冰箱里拿出牛奶加胶囊即可。

一是方便,以前用胶囊咖啡机还要清洗;二是口味可以自己调节,淡一点放一粒,浓一点放两粒。

咖啡、牛奶,要怎么调?

台风过后天气又炎热起来,还阔以搭配3块钱的盐汽水,做成口感爽快的咖啡解暑饮料。

自从入了这个宝贝,星巴克、连咖啡啥的,都变成了条件艰苦时的不得已选择,在家有条件,谁还喝那些个?(此处迎着风接受星爸爸粉丝们的猛烈抨击……)

咳咳,当然,今天不是来推荐产品的,在我最近实施的一个长期团队教练项目,和一些单次团队融合工作坊设计时,对一些问题产生了一些困惑和思考。

在设计团队主题的工作坊时,我们往往会围绕两个维度去设计。

一是围绕团队所做的事,例如:定目标、谈困难、创行动等,都是跟“工作任务”相关的。

二是提升团队成员之间的关系,例如:团队个体之间或个体与团队的彼此了解,对团队的特质的体验和思考、团队价值观的探索等,这些都是跟“提升关系”相关的(以下简称“事”和“人)。

通常我们也称这个两个方面的研讨为“走脑”或“走心”。

那么,问题来了,在项目设计中,谈事和谈人就像咖啡胶囊和牛奶一样,怎么调?才能调制成最适合客户需求,达到高效产出的设计方案呢?

为了使文章读起来更有趣,我把咖啡比喻成谈事,咖啡浓烈带苦,在谈工作任务时大家都十分焦灼带有压力,需要咖啡来提神。

我把牛奶比喻成谈人,温润甘甜的牛奶能让参与者愉悦轻松,关系升温。

我罗列一下,之前我遇到过的一些挑战,再逐一来分享我对它们的思考。

咖啡、牛奶,要怎么调?

一、“走心啊,对我们来说可能不太适合哦…”

往往在与客户前期沟通时,像这种回避加牛奶的客户是有的,“你说要大家分享过去的故事,谈谈自己是一个什么样的人,我们这边的同事都比较内向,可能不太适合。”

这时,首先不用直接回应设计中是否需要这个走心部分,需要与客户确认工作坊的期望和产出是什么?如果确实是期望实现团队融合的,接着还要做一些工作来逐步推进。

因为,这时他/她讲的可能是个人的主观判断,团队成员是这么想的吗?但也有可能是事实,这时我们要做的是,去收集信息。

我会先向他/她了解一下客户的团队在日常工作中的现状是怎样的?这一步也可以通过访谈参与者来实现,其中,有一些特别关键的话题是,在8小时之外,团队成员有没有通过其他活动进行连接和彼此了解的机会?大家对此是如何看的?大家内心是否有渴望彼此加深连接?

在我实施一个工作坊前期访谈中,团队成员一共10位,几乎超过80%的成员都期望能加深彼此了解,他们觉得8小时内都只是在就工作做沟通,氛围好严肃,有时玩笑也不敢开,神经被绷得很紧。

有了团队的心声和共同的期望,接下来的推进就顺利了。当然,在设计时需要向客户说明提升关系的部分对团队融合的重要性,如果缺少了这部分研讨或体验,会造成什么影响。再加之团队成员有这部分需求,在设计时就更有依据。

同时,我有一个很意思的发现,在实施过的好几次工作坊中,邀请大家分享“过去你曾经经历过的一支最佳团队”这个环节时,在结束之后,往往会发现绝大多数伙伴来诠释“最佳”,是来自于我在团队中的愉悦、乐观、同甘共苦的体验,我与伙伴难以割舍的情感。

咖啡、牛奶,要怎么调?

二、、“走心的东西很重要啊,但如何让它落地呢?”

接着,如果你决定要加一些牛奶来滋润成员之间的情感和关系,那么,这个问题,是客户提得比较多的疑问了,这也是我在之前对设计走心部分有些把握不准的地方。

如何落地?大家都知道团队的信任、尊重很重要,我们也可以在工作坊中谈这些话题,关键是“又如何?so what?”

这里就需要思考,团队成员如何做?如何用行为去展现“尊重”“信任”呢?这是团队主题工作坊最关键的一个部分,这些牛奶加进去了,如何让它起到我们所期待的效果?

其实对于“落地”的思考,在培训领域一直在讨论,比如授课效果的落地、项目如何落地、引导工作坊产出的落地等等。

在这里,我想先思考的一个问题是:这个落地是针对哪个阶段而言的?是做完引导工作坊,还是工作坊结束后的2个月?还是指客户最终想实现的那个“落地”(可以称之为“愿景”?)

之所以问这个问题,我的假设是不同时期阶段,落地的表现形式和产出都是不同的。

那么,先回到工作坊看看,如果一支团队在工作坊现场研讨和分享了团队的信任和尊重,我能够帮助大家做到什么程度的落地?

在之前我的实践中,有一个长期团队教练项目,为期半年,我的思考是我能帮助参与者做到的是,开始新行为的改变,尝试和熟悉采用新的对话方式。

当时在工作坊现场我采用的是运用一个体验式活动来进行导入,再植入施瓦茨的交互式学习模式,正如像在你的大脑需要安装一套新系统一样,塑造与过往不一样的团队,需要每位成员学习去展现不一样的行为。

在每次阶段性工作坊结束后,布置大家回家作业的其中一项,就是记录一个你运用1-2项交互式学习模式的例子,不仅仅是在工作中的运用,生活中的例子同样值得被倡导,在下一次工作坊回来向大家分享,反复不断地强化新系统的运作,为后期固化行为打下基础。

我那次的实践来看,大家非常享受在生活中应用的例子呢,伙伴们发挥聪明才智,很好地处理了婆媳关系和与另一半的家庭理财事务,十分有趣和有意义。

因此,在工作坊实施阶段,我理解的“落地”是让成员尝试展现新的行为,运用它,习惯它,而非是在每个人身上的固化形成的行为模式。

后者是在相当长的一段时间内期望得以实现的成果,具体还要视行为应用的频率、团队环境、执行的恒心等而定。

《深度汇谈》书中谈到:“光借由不同行为并不能产生新的对话方式,新的行为必须借由新的观点,新的意识,和觉察能力才得以持久。”行为的改变是冰山上的,冰山下的需要意识的提升和心智的转化。

咖啡、牛奶,要怎么调?

三、“我想两个都要,但时间就这么多,你看如何设计?”

有时客户是会期望两种产出都需要实现的情况,这时就需要调咖啡和牛奶的比例了。

这个调比例是比较纠结的一个活儿,就是我们如何管理客户期望。我觉得有2个问题需要思考:

1、谈事和谈人,哪一个在本次工作坊中相对来说更重要一些?

与其说都重要,不如思考一下哪一个更重要。这不仅是与客户共同厘清解决问题的时候,也是流程设计澄清产出优先级的关键环节。

事实上,在我们学习引导技术和工具的过程中,你也会发现这个思考逻辑,有限的时间用在重要的事情上,弄清楚这个优先级,客户和我都不会焦虑。

接下来,再可以去深入探讨,谈事,我们要着重谈哪些工作,哪些内容?谈人,提升关系时,我们着重去讨论哪些话题,层层剥下去,始终围绕最重要的去思考。

2、更重要的那个部分,产出期望到什么程度?其次的那个部分呢?

确实了重要的内容后,需要考虑时间和产出的平衡了。

如果谈工作任务多一些,那么产出需要到哪个层面,是行动方向还是行动计划?如果谈提升关系多一些,那么是体验到多深?体验后需要带出的是什么?需要到行动吗?

例如设计个人连接部分,就好比分享自己的故事这种形式,我们设计的分享内容不同,引导的问题不同,深度也是不同的。

有时我们会请大家找视觉卡分享自己的“过去、现在、未来”,有时也可以是欣赏式探询或高峰访谈,有时可以分享价值观层面的话题。

这些设计都取决于我们服务的这支团队他们目前之间的熟悉程度,对内容的理解程度,以及是否在这个环节的当下分享这类话题故事?是否有先后顺序?参与者沿着你的设计,他们的体验感是怎样的?分别会体验到什么情绪和感受?

这让我想到日本寿司之神小野二郎,他会根据口感、味觉的体验安排上寿司的先后顺序,你很难用具体的数字和产出去衡量他这餐价格不菲的用餐体验,但就是这么美妙。

放在引导设计中考量,没有标准答案,也没有公式可循,这或许就是引导的艺术吧,也是我们作为引导者需要不断精进之所在。

这个话题随着我的实践还会继续思考,至少经过实践和思考,我改变了以往对设计感性部分的小怵怵,也用实践去探索和印证如何在工作坊中与理性部分相得益彰,发挥出它们各自的价值,带给参与者良好体验的同时,获得期望的产出。

那天在星巴克听到店员们在聊调咖啡的工艺,“调得不好,倒掉重新做一杯!”是啊,谁不是这样成长的呢?

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