作者 | 裘敏莺
小编 | 浩浩
扎堆学习独家专稿
最近被一位宇宙超级吃货美女小姐姐推荐，入了一款液体胶囊咖啡（见下图，回头找我要淘宝链接，介绍费1元）。这一入不得了，发现还真是不错，冰箱里拿出牛奶加胶囊即可。
一是方便，以前用胶囊咖啡机还要清洗；二是口味可以自己调节，淡一点放一粒，浓一点放两粒。
台风过后天气又炎热起来，还阔以搭配3块钱的盐汽水，做成口感爽快的咖啡解暑饮料。
自从入了这个宝贝，星巴克、连咖啡啥的，都变成了条件艰苦时的不得已选择，在家有条件，谁还喝那些个？（此处迎着风接受星爸爸粉丝们的猛烈抨击……）
咳咳，当然，今天不是来推荐产品的，在我最近实施的一个长期团队教练项目，和一些单次团队融合工作坊设计时，对一些问题产生了一些困惑和思考。
在设计团队主题的工作坊时，我们往往会围绕两个维度去设计。
一是围绕团队所做的事，例如：定目标、谈困难、创行动等，都是跟“工作任务”相关的。
二是提升团队成员之间的关系，例如：团队个体之间或个体与团队的彼此了解，对团队的特质的体验和思考、团队价值观的探索等，这些都是跟“提升关系”相关的（以下简称“事”和“人）。
通常我们也称这个两个方面的研讨为“走脑”或“走心”。
那么，问题来了，在项目设计中，谈事和谈人就像咖啡胶囊和牛奶一样，怎么调？才能调制成最适合客户需求，达到高效产出的设计方案呢？
为了使文章读起来更有趣，我把咖啡比喻成谈事，咖啡浓烈带苦，在谈工作任务时大家都十分焦灼带有压力，需要咖啡来提神。
我把牛奶比喻成谈人，温润甘甜的牛奶能让参与者愉悦轻松，关系升温。
我罗列一下，之前我遇到过的一些挑战，再逐一来分享我对它们的思考。
一、“走心啊，对我们来说可能不太适合哦…”
往往在与客户前期沟通时，像这种回避加牛奶的客户是有的，“你说要大家分享过去的故事，谈谈自己是一个什么样的人，我们这边的同事都比较内向，可能不太适合。”
这时，首先不用直接回应设计中是否需要这个走心部分，需要与客户确认工作坊的期望和产出是什么？如果确实是期望实现团队融合的，接着还要做一些工作来逐步推进。
因为，这时他/她讲的可能是个人的主观判断，团队成员是这么想的吗？但也有可能是事实，这时我们要做的是，去收集信息。
我会先向他/她了解一下客户的团队在日常工作中的现状是怎样的？这一步也可以通过访谈参与者来实现，其中，有一些特别关键的话题是，在8小时之外，团队成员有没有通过其他活动进行连接和彼此了解的机会？大家对此是如何看的？大家内心是否有渴望彼此加深连接？
在我实施一个工作坊前期访谈中，团队成员一共10位，几乎超过80%的成员都期望能加深彼此了解，他们觉得8小时内都只是在就工作做沟通，氛围好严肃，有时玩笑也不敢开，神经被绷得很紧。
有了团队的心声和共同的期望，接下来的推进就顺利了。当然，在设计时需要向客户说明提升关系的部分对团队融合的重要性，如果缺少了这部分研讨或体验，会造成什么影响。再加之团队成员有这部分需求，在设计时就更有依据。
同时，我有一个很意思的发现，在实施过的好几次工作坊中，邀请大家分享“过去你曾经经历过的一支最佳团队”这个环节时，在结束之后，往往会发现绝大多数伙伴来诠释“最佳”，是来自于我在团队中的愉悦、乐观、同甘共苦的体验，我与伙伴难以割舍的情感。
二、、“走心的东西很重要啊，但如何让它落地呢？”
接着，如果你决定要加一些牛奶来滋润成员之间的情感和关系，那么，这个问题，是客户提得比较多的疑问了，这也是我在之前对设计走心部分有些把握不准的地方。
如何落地？大家都知道团队的信任、尊重很重要，我们也可以在工作坊中谈这些话题，关键是“又如何？so what?”
这里就需要思考，团队成员如何做？如何用行为去展现“尊重”“信任”呢？这是团队主题工作坊最关键的一个部分，这些牛奶加进去了，如何让它起到我们所期待的效果？
其实对于“落地”的思考，在培训领域一直在讨论，比如授课效果的落地、项目如何落地、引导工作坊产出的落地等等。
在这里，我想先思考的一个问题是：这个落地是针对哪个阶段而言的？是做完引导工作坊，还是工作坊结束后的2个月？还是指客户最终想实现的那个“落地”（可以称之为“愿景”？）
之所以问这个问题，我的假设是不同时期阶段，落地的表现形式和产出都是不同的。
那么，先回到工作坊看看，如果一支团队在工作坊现场研讨和分享了团队的信任和尊重，我能够帮助大家做到什么程度的落地？
在之前我的实践中，有一个长期团队教练项目，为期半年，我的思考是我能帮助参与者做到的是，开始新行为的改变，尝试和熟悉采用新的对话方式。
当时在工作坊现场我采用的是运用一个体验式活动来进行导入，再植入施瓦茨的交互式学习模式，正如像在你的大脑需要安装一套新系统一样，塑造与过往不一样的团队，需要每位成员学习去展现不一样的行为。
在每次阶段性工作坊结束后，布置大家回家作业的其中一项，就是记录一个你运用1-2项交互式学习模式的例子，不仅仅是在工作中的运用，生活中的例子同样值得被倡导，在下一次工作坊回来向大家分享，反复不断地强化新系统的运作，为后期固化行为打下基础。
我那次的实践来看，大家非常享受在生活中应用的例子呢，伙伴们发挥聪明才智，很好地处理了婆媳关系和与另一半的家庭理财事务，十分有趣和有意义。
因此，在工作坊实施阶段，我理解的“落地”是让成员尝试展现新的行为，运用它，习惯它，而非是在每个人身上的固化形成的行为模式。
后者是在相当长的一段时间内期望得以实现的成果，具体还要视行为应用的频率、团队环境、执行的恒心等而定。
《深度汇谈》书中谈到：“光借由不同行为并不能产生新的对话方式，新的行为必须借由新的观点，新的意识，和觉察能力才得以持久。”行为的改变是冰山上的，冰山下的需要意识的提升和心智的转化。
三、“我想两个都要，但时间就这么多，你看如何设计？”
有时客户是会期望两种产出都需要实现的情况，这时就需要调咖啡和牛奶的比例了。
这个调比例是比较纠结的一个活儿，就是我们如何管理客户期望。我觉得有2个问题需要思考：
1、谈事和谈人，哪一个在本次工作坊中相对来说更重要一些？
与其说都重要，不如思考一下哪一个更重要。这不仅是与客户共同厘清解决问题的时候，也是流程设计澄清产出优先级的关键环节。
事实上，在我们学习引导技术和工具的过程中，你也会发现这个思考逻辑，有限的时间用在重要的事情上，弄清楚这个优先级，客户和我都不会焦虑。
接下来，再可以去深入探讨，谈事，我们要着重谈哪些工作，哪些内容？谈人，提升关系时，我们着重去讨论哪些话题，层层剥下去，始终围绕最重要的去思考。
2、更重要的那个部分，产出期望到什么程度？其次的那个部分呢？
确实了重要的内容后，需要考虑时间和产出的平衡了。
如果谈工作任务多一些，那么产出需要到哪个层面，是行动方向还是行动计划？如果谈提升关系多一些，那么是体验到多深？体验后需要带出的是什么？需要到行动吗？
例如设计个人连接部分，就好比分享自己的故事这种形式，我们设计的分享内容不同，引导的问题不同，深度也是不同的。
有时我们会请大家找视觉卡分享自己的“过去、现在、未来”，有时也可以是欣赏式探询或高峰访谈，有时可以分享价值观层面的话题。
这些设计都取决于我们服务的这支团队他们目前之间的熟悉程度，对内容的理解程度，以及是否在这个环节的当下分享这类话题故事？是否有先后顺序？参与者沿着你的设计，他们的体验感是怎样的？分别会体验到什么情绪和感受？
这让我想到日本寿司之神小野二郎，他会根据口感、味觉的体验安排上寿司的先后顺序，你很难用具体的数字和产出去衡量他这餐价格不菲的用餐体验，但就是这么美妙。
放在引导设计中考量，没有标准答案，也没有公式可循，这或许就是引导的艺术吧，也是我们作为引导者需要不断精进之所在。
这个话题随着我的实践还会继续思考，至少经过实践和思考，我改变了以往对设计感性部分的小怵怵，也用实践去探索和印证如何在工作坊中与理性部分相得益彰，发挥出它们各自的价值，带给参与者良好体验的同时，获得期望的产出。
那天在星巴克听到店员们在聊调咖啡的工艺，“调得不好，倒掉重新做一杯！”是啊，谁不是这样成长的呢？
